合资新能源反击战
2026-09-28
“对那些之前开合资品牌燃油车的用户来说，这大概是换购新能源时‘最不坏’的一个选择。”
20日晚，一汽-大众ID. AURA T6的上市价格公布后，笔者的微信朋友圈里，有位朋友留下了这样一句评论。
所谓“最不坏”，是指在当前新车上市节奏疯狂提速、配置和价格竞争异常激烈的环境下，那些既担忧车辆品质和可靠性，又渴望在合理价位体验到智能化时代前沿功能的老派车主们，所能找到的一个相对稳妥的选项。
当天稍晚时候，笔者向一位在大众中国任职的朋友打听T6定价为何如此激进。对方犹豫了几分钟，只回了四个字：诚意满满。
“你的意思是……豁出去了，就为了抢市场份额？”“我个人理解（不代表公司立场），这时候也该拼一把了。”“毕竟大众在华三十四年的基业……必须留在牌桌上。”
随着“留在牌桌上”这句话说出口，这个话题似乎也聊到了尽头。朋友最后发来一个“拼搏”的表情包，没有再继续。
不到13万元的起售价，带激光雷达的版本不足15万元，这款挂着大众车标的中型纯电SUV的登场，意味着合资品牌再次在主销价格区间接受了中国市场当前的定价规则。之所以说“再次”，是因为广汽丰田铂智3X早在2025年就把搭载激光雷达的车型拉入了14万元价位。不过，与广丰沿用广汽体系内现有车型进行升级的模式不同，一汽-大众这次是完全的正向研发。
时间已十分紧迫。2026年8月，新能源乘用车的零售渗透率已达到65.2%，其中自主品牌为83.9%，豪华品牌为38.9%，而主流合资品牌仅为13.4%。在新能源零售市场份额中，自主品牌占据63.7%，新势力占26.0%，主流合资品牌仅剩4.3%。合资品牌的任务早已不是将渗透率提升到两位数，而是在自主品牌和新势力已经占据近九成市场心智的环境下，重新夺回一席之地。
“最不坏”这三个字，既是消费者的选择逻辑，也是合资品牌在面对强大对手时，当下最能拿得出手的东西。同样的情况也出现在广汽丰田、长安马自达身上，更是其他合资品牌需要努力的方向。
广汽丰田铂智3X的月零售量稳定在9000辆以上，东风日产N系列合计仍维持在数千辆级别，别克GL8家族的插电混动版本首次在家族内部超越了燃油版，ID.家族的累计销量也超过了多数新势力。
国内合资品牌已逐渐结束了只能口头喊话、没有实际新产品的第一阶段。然而，随着大量新一代产品上市，现状仅能证明少数合资新能源车型能够“卖得动”，但其规模远不足以扭转整体局势。需要说明的是，ID.家族虽然累计销量约23万辆，但旧款ID.系列已经停产。就国内市场的表现而言，一汽-大众的第一次电动化转型称之为失败并不过分。至于现在的T6，虽然仍源自ID.家族，但本质上是第二次转型。
但这些成绩加总后，主流合资品牌在新能源零售中的份额依然只有个位数。合资品牌的爆款是点状的，而自主品牌和新势力是面状的。自主品牌在10至20万元价格区间拥有完整的产品矩阵和更快的定价机制，一款车型失利，同平台的另一款可以迅速补位；而合资品牌一款车型失利，往往意味着在很长一段时间内都难以填补空缺。
判断合资新能源是否真正起势，不应看发布会上的订单数字，而要看连续6至12个月的稳定销量规模、终端成交价能否守住，以及软件功能能否按期兑现。订单代表流量，交付体现能力，而价格纪律才是体系健康度的体现。多数合资爆款只在第一项上证明过自己。
合资企业仍握有真实优势，可惜这些优势正在贬值。成熟的整车验证体系、覆盖全国的售后网络、庞大的燃油车用户基盘和制造经验，都是新势力短期内难以复制的资产，但这些价值高度依赖燃油车的规模。随着基盘萎缩、进店频次下降、年轻消费者对合资品牌缺乏认同，规模越大，转型的包袱就越重。需要区分的是，能力本身不会消失，消失的是其赖以存在的规模载体。
综合规模、本土化深度、供应链效率和股东协同等因素，各家合资企业的处境并不相同，大致可分为四类。
真正跑出来的只有广汽丰田一家。铂智3X连续多月稳居合资新能源单车销量第一，铂智系列月销量破万，其混动基盘仍在贡献销量和利润，相当于左手养右手。但我们也需要清醒地认识到，同门的铂智7从上市次月的四千五六百辆，一路跌至8月的两千出头，前景并不乐观。因此，这套打法能否复制的问题，广汽丰田自己已经尝试过一次，结果并不算成功。
图|N7自去年4月上市以来，月销量在去年8月曾冲上五位数，可惜未能保持住
东风日产原本被寄予厚望，但N7在2025年8月冲到万辆规模后一路回落，上个月销量已不足千辆，N6也从接近七千辆的高点跌至千余辆规模。目前最新的NX8能否真正接棒，仍是一个未知数。
第二类企业有机会，但还需验证。一汽-大众随着ID. AURA T6的正式上市，证明自己已经将中国架构、智能驾驶方案、价格与售后服务初步整合在一起。而上汽大众与上汽奥迪由于中方主导空间更大，麻烦在于产品线的边界。北京现代、悦达起亚和江铃福特更像在打另一张牌，依靠出口来提升工厂利用率，但中国定义的车型能否在全球市场畅销仍是未知数。长安马自达的机会在于细分市场，渠道覆盖是其短板。
第三类企业处境已经困难。一汽丰田、广汽本田、东风本田暂时仍被全球架构束缚，卡在决策权和成本控制上。上汽通用的主流纯电车型，连同雪佛兰、凯迪拉克的电动化，仅在个别细分市场有亮点；长安福特和神龙汽车在国内的声量和销量都太有限。
最后一类是只能守住局部市场的BBA。豪华车的新能源渗透率仍有38.9%，远高于主流合资品牌，品牌基础还在，但溢价逻辑正在失效。上汽奥迪AUDI E7X算是一个例外，27万元起售，上市首月交付4017辆，是BBA阵营中第一款真正意义上接近“走量”门槛的纯电SUV。这表明豪华品牌只要拿出足够中国化的产品，在纯电赛道上同样可以走量。但这也恰恰反证了一个事实：传统纯电平台仅仅靠车标是卖不动的。
大众选择了最吃力也最值得观察的一条路，即将中国合作伙伴的“软件”整合进其全球体系。
ID. AURA T6的实质，是在MEB平台基础上，搭载了CEA电子电气架构。CEA是中国电子电气架构的缩写，由大众中国科技公司、CARIAD中国与小鹏汽车合作开发，计划自今年起覆盖所有国产纯电车型。其意义在于，用区域控制和准中央计算重构整车电子拓扑，一方面降低成本，另一方面提升速度。上半年北京车展期间上市的上汽大众ID.ERA 9X，是首款搭载CEA的产品。
无论是ID.ERA 9X还是ID. AURA T6，都指向同一个方向：在这场反击战中，大众在华部分将彻底摒弃以往由德国大众主导的全球车模式。
这条路能否成功，要看其可复制性。如果CEA只在少数车型上落地，软件仍由海外团队主导，那么T6的本土化就只是一次项目级试验。只有当CEA能够平台化铺开，并将研发周期从全球车的节奏压缩到18至24个月，大众才算真正获得了长期的成本和迭代基础。
丰田和日产给出了另一种更务实的解法：由中国团队定义产品，全球体系负责把关。铂智序列能跑出规模，靠的不是某项电池技术，而是将中国智能方案、本土产品定义、快速迭代和价格体系整合在一起。一汽丰田的bZ序列同样覆盖轿车和SUV，产品组合并不残缺，却受制于全球平台和海外节奏，销量落后。同一个丰田，两种结果，差别只在于决策权归谁。
日产的GLOCAL模式与之相近，强调“在中国为中国”，一方面扩大中国研发团队，另一方面联合本土的智能和电池合作伙伴，将研发周期压缩到20个月内。然而，多路线并行的模式虽然降低了押错风险，但也抬高了平台、供应链和渠道培训的复杂度。而教训已经摆在眼前——正如N7这款车，上市阶段可以依靠品牌基盘和渠道触达冲量，但热度回落也同样迅速。归根结底，要维持规模，还得靠成体系的产品矩阵、大量用户口碑积累以及持续的OTA优化，绝不是简单粗暴的渠道铺量就可以一劳永逸。
相比之下，现代起亚和福特则将算盘打到了全球市场。北京现代与悦达起亚正将中国工厂从面向中国销售改造为面向全球生产，出口能提升工厂利用率，也保住了一支还能作战的队伍。长安福特依靠中国生产、向中东和东盟供货来缓解压力。但出口改善的是生存质量，不等于新能源竞争力。如果出口主力仍是燃油车，消费者不会因此对合资新能源改观。只有中国定义的纯电、增程平台反过来成为全球车型，实现反向输出，才算真正站稳脚跟，这是韩系与美系的分水岭。
值得注意的是，配置表上的追赶已经完成，真正的差距在于迭代节奏。合资新品在硬件清单乃至价格上，已经能与对手持平。但中国市场的当前节奏是每12至18个月一次重大提升，能否跟上这个节拍，决定了今天匆忙追平后，很可能过了一年又重新落后。
但上述问题的另一面是，有些东西恰恰不能太快。“速成车”是最近几个月来车圈最大的热词。T6发布会上多次强调，该车在上市前完成了两冬两夏的实车测试、超过四百项电池测试。这套“笨功夫”能切实保证品质扎实，但慢是真的慢。因此，整个问题真正的难题在于：如何在守住验证周期的同时，加快迭代节奏？毕竟两者天然存在拉扯。
图|两冬两夏实车测试这些，能否作为产品优势和宣传重点，取决于大的社会舆论环境。而随着目前“速成车”问题逐步被重视，时机也算是到了
本土化还附赠了一个新麻烦：供应商锁定与验证压力。引入中国电池、芯片和智驾算法确实能降低成本、提升速度，但多家供应商并行会推高接口复杂度。合资企业夹在中间两头为难：坚持原有验证周期则速度跟不上，为速度放宽可靠性则口碑受损。真正的本事不是重新搞一套完全独立的本土供应商体系，而是在用了本土供应商后，还能守住全球安全与耐久标准。这正是“最不坏”能够成立的前提。
技术可以购买、可以合作，然而组织和利益却不易搬动。合资企业最绕不开的还是中外股东之间的那条决策链。以往的全球平台能摊销研发成本、保证品质一致，代价是跟不上国内目前每12至18个月一代的节奏。
只要外方握着平台、软件、品牌和采购的最终否决权，中方就只能做表层本土化，产品必然配置滞后、定价保守。丰田两家合资企业的分野、本田与一汽-大众的快慢，说到底都是授权深浅的差别。铂智3X之所以能快，是因为它是丰田体系内第一款完全由中国团队主导定义、不需要日本总部层层审批的车型。上市前夕临时将智驾功能下放到低续航版本，涉及六百多个零部件的重新调整，这在过去的决策链条下根本来不及。
渠道是另一本越算越紧的账。合资企业过去依靠庞大的4S网络完成销售、售后与品牌触达，但到了新能源低毛利、直营与商超触点并行的阶段，门店改造、库存融资、进店频次下滑同时挤压着现金流。经销商如果不能从卖车差价转向交付、金融、保险、充电和售后服务，网点越多，转身就越难。一汽-大众的经销商门店已从2020年的约1000家收缩到目前的700家左右，渠道缩减近三成。
这场改造最拧巴之处在于，它要求企业亲手削掉当年最引以为傲的本领。
价格与残值的两难同样棘手。自主品牌在10万至20万元市场定价极快，合资品牌一旦为了走量而频繁官降，老车主的残值就要受损，经销商也只能靠保险、金融、装潢来找补。更隐蔽的代价在认知层面：降价太勤会让消费者养成等半年再买的习惯，新车周期被压缩成促销周期，价格战两头出血。
产品序列越铺越开，内耗也在变大。一汽-大众规划了ID. AURA系列10款产品，覆盖纯电、插混和增程；上汽大众同时运行着ID. ERA等新能源线；丰田并行bZ与铂智；别克推至境也推GL8新能源。多条产品线有利于覆盖价格区间，代价是认知稀释、渠道分工打架、研发资源摊薄。在份额只有个位数时，内耗比外敌更致命。
内耗最典型的样本就是丰田。丰田在华长期是双主体、双渠道，一套平台出两款姊妹车，卡罗拉对雷凌、RAV4对威兰达，两套研发、营销和经销商网络各自投入。在扩张期，这套打法能快速铺开覆盖；到了存量期，就成了内耗。2026年上半年，一汽丰田销量27.37万辆，同比下滑27.4%；广汽丰田34.11万辆，基本持平。其背后的结果，正是铂智站住了，但bZ却未达预期。
因此，对于丰田合资公司的前景，我倾向于审慎乐观。乐观的理由很实在，因为目前南北丰田的整合大戏，直接砍掉了重复投入和内部压价。渠道打通后，广丰的新能源车型可以进入一丰的网络，一套体系也比两套体系决策更快。
审慎的理由同样扎实。这次方案由丰田日方力主推进，传闻中新的统一销售公司丰田将持股50%，方向上更像是权力向丰田一方集中。因此，整合管理的是内耗与渠道重复，但未必管得了产品定义权的问题。后者仍要靠铂智那套中国首席工程师体制。广丰与一丰原本分处首尾两档，合并之后是向上拉齐还是向下平均，取决于这套体制能否覆盖一丰的产品线，这是比股权划分更难回答的问题。
说到底，合资企业最大的风险不是技术落后，而是拿降价来掩盖体系落后。换一块中国电池、加一颗激光雷达，可以在配置表上与对手打平，却解决不了决策链条、渠道盈利和软件迭代这些根本问题。只做表层补课，产品会反复掉进配置领先、价格失守、残值下降的循环。统一渠道替代不了有竞争力的新产品，决定丰田乃至其他合资品牌最终成败的关键，仍是铂智这套打法能否复制，或者类似ID. AURA T6这样的产品能否经得起市场验证。
回到那句“三十四年的功业”上面。
合资体系这几十年积攒下的，不只是品牌认知，更是整车验证标准、供应链管理、精密制造工艺、全国售后网络和数十万就业岗位。这些本事不会因份额下滑而消失，却会因长期缺席电动化主战场而失去安身之所。
反攻的意义，首先是给出一个方向。包括铂智3X、东风日产N7、一汽-大众ID.AURA T6这些产品，它们未必是新车配置表上最亮眼的，或者是价格杀到最低的，但必须能够证明合资企业可以在守住品质底线和将价格打到与“卷王”相近这两件事上同时做好。这背后所展示出的体系重构能力与供应链重塑能力，比打造一两款爆款产品更有意义。
图|迄今为止的市场经验证明，燃油时代的品牌价值不会直接平移到新能源产品上。但是，如果合资企业能证明自己可以造好电动车呢？
铂智的规模、GLOCAL授权、CEA落地，是三种已跑通的本土化做法。这说明合资品牌的短板不是造不出好车，而是决策离市场太远。一旦定义权真正下沉，把握好迭代周期和验证周期的平衡点，原本那套严苛的质量管理反而可能变成独一份的优势。在人人抢速度的阶段，可靠本身就是稀缺品，消费者愿意为一份确定性买单，这正是“最不坏”三个字的分量所在。
中国新能源汽车市场不会是赢者通吃的结局。这里有全球最激烈的竞争、最完整的供应链和最挑剔的消费者，也理应容得下多种技术路线与组织形态。合资品牌如果能完成从“在中国适配”到“在中国定义”的转身，不仅能守住席位，还有机会把在中国练就的本事反向输出到全球。
大众、丰田、日产们眼下最要紧的不是打赢价格战，而是确保两年后还有资格坐在牌桌上。只要还在桌上，几十年的积累就总有变现的路径。这样的未来可能略显憋屈，但对于正经历最剧烈产业转型的企业而言，能最终留在桌上，就是走向新胜利的开始。
本文来自微信公众号“汽车公社”（ID：iAUTO2010），作者：查攸吟，36氪经授权发布。
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